Verzuim aanpakken in de praktijk: de warm-zakelijke dialoog als startpunt

Om vermijdbaar verzuim terug te dringen, moeten we af van de medicalisering ervan. Vanuit Mensura en Certimed gaan we voor een positieve verzuimaanpak, zodat medewerkers kiezen voor inzetbaarheid in plaats van verzuim. Want wie inzetbaar blijft, in welke vorm dan ook, blijft betrokken bij zijn job, team en organisatie.

De onderlinge relatie tussen werkgever/leidinggevende, medewerker en hr speelt hierin een cruciale rol. Is er een vertrouwensband? Voelt de medewerker zich veilig? Is alles bespreekbaar? Maar net zo goed: wat zijn de spelregels rond verzuim? Is elke medewerker hiervan op de hoogte? En stel dat hij of zij afwijkend verzuimgedrag vertoont , is de werknemer zich hiervan bewust?

Anders gezegd, een positieve verzuimaanpak staat of valt met een warm-zakelijke dialoog die steunt op:

Worstelt je medewerker met een probleem, binnen de werkcontext of in de privésfeer, dan zou verzuim een vluchtweg kunnen zijn.

Maar is er een vertrouwensband, dan zal hij of zij wellicht wél de moed kunnen opbrengen om hierover in gesprek te gaan.

Misschien merk je zelf gedragsveranderingen op bij de medewerker of binnen het team (bv. minder werkplezier, futloosheid, cynisme, stress, angst). Toon in dat geval oprechte interesse en bied een luisterend oor. Maak ook meteen duidelijk dat er in alle vertrouwen kan worden gepraat – niets zal tegen de medewerker(s) worden gebruikt. Zo durft hij of zij zelf na te denken over een oplossing. Als werkgever bekijk je samen met de werknemer hoe je hem of haar kunt ondersteunen.

Hoe hard je ook werkt aan een warme vertrouwensband met je medewerkers, zonder duidelijke krijtlijnen raak je niet verder. Een verzuimaanpak bouw je op door procedures op te stellen, die medewerkers precies vertellen wat hen te doen staat in elke situatie.

Voorbeeld: de ziektemelding

• Is een medewerker ziek, dan is het belangrijk dat hij of zij precies weet wat te doen. Hoe laat moet de ziektemelding ten laatste gebeuren? Via welk kanaal (bv. telefonisch, via mail, sms-bericht)? Bij wie precies? En wat als die persoon toevallig zelf afwezig blijkt te zijn?
• Naast richtlijnen voor de medewerker bevat de ziektemeldingsprocedure ook actiepunten voor de leidinggevende. Dat hij of zij de dag zelf nog moet bellen met de afwezige medewerker, bijvoorbeeld, of welke topics tijdens zo’n gesprek aan bod moeten komen.

Belangrijk: procedures mogen geen ruimte laten voor discussie, er wordt duidelijk over gecommuniceerd en ze zijn controleerbaar. Want leg je een regel vast, dan moet je ook toezien op de naleving ervan. En sanctioneren wanneer ervan wordt afgeweken.

Wie is vaak afwezig? Hoe vaak melden verzuimers zich ziek? Springen specifieke dagen of periodes in het oog? Domineert het korte of langdurige verzuim? Telt de ene afdeling opvallend meer verzuimdagen dan de andere? Verzuimcijfers bijhouden, analyseren en interpreteren is een tijdrovende klus, maar wél een die oplevert.

Want in de cijfers zal je bepaalde trends spotten waar je naar kunt polsen tijdens verzuimgesprekken. Zo toon je aan dat het verzuimgedrag van medewerkers niet onopgemerkt blijft en dat je er als werkgever serieus mee omspringt.

Bovendien kan je individueel verzuimgedrag kaderen binnen de context van het team, de afdeling en het bedrijf. Door te wijzen op de impact op dat grotere geheel, spreek je het verantwoordelijkheidsgevoel van elke individuele medewerker aan.

Op het eerste gezicht lijken procedures en een rationele, cijfermatige aanpak een warme vertrouwensband in de weg te staan. Maar niets is minder waar. Warme zakelijkheid gaat net over het vinden van de juiste balans tussen beide.

Je bouwt aan verbinding en vertrouwen, maar daarrond schep je een kader met duidelijke afspraken die inspelen op verantwoordelijkheid en engagement. De warm-zakelijke dialoog die dat mogelijk maakt, is het fundament van een positief verzuimbeleid.