Verzuim aanpakken in de praktijk: de warm-zakelijke dialoog als startpunt

Om vermijdbaar verzuim terug te dringen, moeten we dringend af van de medicalisering ervan. Vanuit Mensura en Certimed plaatsen we een positieve verzuimaanpak in de plaats. Zodat uw medewerkers kiezen voor inzetbaarheid in plaats van verzuim. Want wie inzetbaar blijft, in welke vorm dan ook, blijft betrokken bij zijn job, team en organisatie.

De onderlinge relatie tussen werkgever/leidinggevende, medewerker en hr speelt hierin een cruciale rol. Is er een vertrouwensband? Voelt de medewerker zich veilig? Is alles bespreekbaar? Maar net zo goed: wat zijn de spelregels rond verzuim? Is elke medewerker hiervan op de hoogte? En stel dat hij afwijkend verzuimgedrag vertoont is, is hij zich hiervan bewust?

Anders gezegd, een positieve verzuimaanpak staat of valt met een warm-zakelijke dialoog die steunt op:

Worstelt uw medewerker met een probleem, binnen de werkcontext of in de privésfeer, dan zou verzuim een vluchtweg kunnen zijn. Maar is er een vertrouwensband, dan zal hij of zij wellicht wél de moed kunnen opbrengen om hierover met u het gesprek aan te gaan.

Misschien merkt u zelf gedragsveranderingen op bij uw medewerker of binnen uw team (bv. minder werkplezier, futloosheid, cynisme, stress, angst). Toon in dat geval oprechte interesse en bied een luisterend oor. Maak ook meteen duidelijk dat er in alle vertrouwen kan worden gepraat – niets zal tegen de medewerker(s) worden gebruikt. Zo durft de medewerker zelf na te denken over een oplossing. Als werkgever kunt u zien hoe u uw medewerker kunt ondersteunen.

Hoe hard u ook werkt aan een warme vertrouwensband met uw medewerkers, zonder duidelijke krijtlijnen raakt u niet verder. Een verzuimaanpak bouwt u op procedures die uw medewerkers precies vertellen wat hen te doen staat in elke situatie.

Voorbeeld: de ziektemelding

• Is een medewerker ziek, dan moet hij of zij precies weten wat hij moet doen. Hoe laat moet de ziektemelding ten laatste gebeuren? Via welk kanaal (bv. telefonisch, via mail, sms-bericht)? Bij wie precies? En wat als die persoon toevallig zelf afwezig blijkt te zijn?
• Naast richtlijnen voor de medewerker bevat de ziektemeldingsprocedure ook actiepunten voor de leidinggevende. Dat hij of zij de dag zelf nog moet bellen met de afwezige medewerker, bijvoorbeeld, of welke topics tijdens zo’n gesprek aan bod moeten komen.

Belangrijk: procedures mogen geen ruimte laten voor discussie, er wordt duidelijk over gecommuniceerd en ze zijn controleerbaar. Want legt u een regel vast, dan moet u ook toezien op de naleving ervan. En sanctioneren wanneer ervan wordt afgeweken.

Wie is vaak afwezig? Hoe vaak melden verzuimers zich ziek? Springen specifieke dagen of periodes in het oog? Domineert het korte of langdurige verzuim? Telt de ene afdeling opvallend meer verzuimdagen dan de andere? Verzuimcijfers bijhouden, analyseren en interpreteren is een tijdrovende klus, maar wél een die oplevert.

Want in de cijfers zult u bepaalde trends spotten waar u naar kunt polsen tijdens verzuimgesprekken. U toont aan uw medewerkers dat hun verzuimgedrag niet onopgemerkt blijft en dat u er als werkgever serieus mee omspringt.

Bovendien kunt u individueel verzuimgedrag kaderen binnen de context van het team, de afdeling en het bedrijf. Door te wijzen op de impact op dat grotere geheel, spreekt u het verantwoordelijkheidsgevoel van elke individuele medewerker aan.

Op het eerste gezicht lijken procedures en een rationele, cijfermatige aanpak een warme vertrouwensband in de weg te staan. Maar niets is minder waar. Warme zakelijkheid gaat net over het vinden van de juiste balans tussen beide.

U bouwt aan verbinding en vertrouwen, maar daarrond schept u een kader met duidelijke afspraken die inspelen op verantwoordelijkheid en engagement. De warm-zakelijke dialoog die dat mogelijk maakt, is het fundament van uw positief verzuimbeleid.